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作者：水宁

环境大变之时、危机平复之后、战略转型之时……这些过程基本上都是一个企业发展所必经的阶段，如果一个企业有长远的发展眼光，那么在这些情景下，企业的决策者就必须有管理者之间的愿景、价值观匹配的意识，只有这样，才能有助于企业的迭代共创，有助于高管团队重新凝神聚力。

曾作为国内知名上市生物医药科技企业Henlius公司人力资源部的负责人，黄心茗女士在企业的各个阶段都参与了管理者与企业的价值观慢慢磨合并匹配的过程，并带领Henlius实现了从初创到蜕变的质的提升，逐步摸索出了基于企业发展生命周期的高层管理团队能力迭代人才管理体系，为企业的进一步发展提供了一套可持续发展的战略。在黄心茗女士构建的人才管理体系中：在企业的创业初期，侧重的单打独斗的能力，也就是以个人的专业能力为重点；企业到了快速发展阶段，高管则必须具备团队管理和组织变革的能力；在企业的平稳扩张期，则需要聚焦系统搭建和战略高度的领导力。。这层层递进的企业发展与人才匹配的高管人才机制极大的帮助了复宏汉霖在五年时间从200余人发展成为几千人的团队过程中领导力缺失的问题。

在生物药公司初创阶段，黄心茗认为，主要着力点在研发项目的管理上，公司管理人员通常是创始人的“追随者”，管理团队主要来源于创始人的同事、同学或者认识的朋友，这个时候，公司规模小，业务模式单一，制度和体系没有或者不完善，公司的主要决策来源于创始人的“一言堂”，对于管理人员的能力，更加侧重于个人的专业能力，产品项目的执行度是唯一的考核指标。

随着公司业务的慢慢扩大，公司进入到了快速发展的阶段，这个时候，公司规模急速增大，新的业务部门在不断增加，从研发到生产到销售，人员快速增加，各专业部门也在不断向纵深发展，黄心茗认为，在此阶段，靠个人的能力，无法满足企业快速扩增的需求，必须要有专业的管理团队，用系统的企业流程和制度管理来规范企业，此时加入企业的管理人员必须能够独挡一面，会带团队，同事能够制定快速反应的流程和机制，来应对随时变化的组织和业务需求。

对于已经进入到产品商业化阶段的生物医药公司，在大环境的推动下会进入比较平稳的的扩张阶段，黄心茗的人才战略体系认为：此时公司的业务板块已经搭建完备，人员增长速度开始放缓，公司需要有更长期的战略规划，更高效的业务产出和组织能力，更精准的产品管线方向，来实现公司的整体价值的不断提升，从“管理”中提升价值逐渐演化成从“系统”中提升价值，从“人”治到“流程制度”治到“文化”来管理驱动公司的成长。。该阶段对企业的高管层的要求不仅仅是团队的管理者，不能单纯从本业务板块来做决策和管理，要有战略的高度和企业决策者的视角，是各个业务板块的系统搭建者，同时也是文化价值内驱动者，共同打造企业核心的文化价值观。 黄心茗根据自己所在企业的不同发展阶段，制定了，建立不同的管理者素质模型，来满足发展不同阶段的企业需求。同时通过建立领导力评鉴和发展中心和人才盘点体系，来有效地评估和培养管理者，做好人才梯队建设，动态地满足企业发展需求。

“实际上，组织策略是一个企业的人力资源团队和所有高管团队不可推卸的责任之一，没有组织策略的指导，公司在组织方面的工作很容易陷入到事倍功半、一地鸡毛、三天打鱼两天晒网。”黄心茗女士这样解释自己从事的工作。随着生物制药企业在中国的蓬勃发展，人力资源管理也逐步探索出更多新的工具和体系应用到不同的发展阶段的药企中。相信在越来越专业和有经验的的人力资源从业者的支持下，生物制药行业继续勇立潮头，从而实现持续式、跨越式的发展。

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